改善组织结构以发挥CRM的效益
文章摘要:客户关系管理(CRM)技术解决方案还有什么值得讨论的?管理学界的相关评论已经汗牛充栋了，而CRM技术解决方案发展的兴衰起浮也颇令人感慨扼腕。很多大公司都已实施过某种形式的CRM系统，并在最初实施未见效果之后，对方案展开了全面的补救工作。
文章主题:CRM 客户关系管理 组织结构 营销策略 销售业绩 企业信息化 经济效益
文章内容：改善组织结构以发挥的效益『61改善组织结构以发挥的效益/一=__].'一一:爱__三=一,/一']?一,=.'/,一.三=;[:,三鼍'<>三二——=』一,/一各户关系管理()技术解决方案还有什么值得讨论的①?管理学界的相关评论已经汗牛充栋了,而技术解决方案发展的兴衰起浮也颇令人感慨扼腕.很多大公司都已实施过某种形式的系统,并在最初实施未见效果之后,对方案展开了全面的补救工作②.事实上根据几项最新调查显示,曾在解决方案上投资的企业半数以上都对实施效果感到失望.那么,问题到底出在什么地方?不是企业投资过度,因为很多企业在投资前都进行过缜密的业务需求分析,而且目前阶段的投资也常常是在原有基础上的追加;问题也不在于技术本身,因为很多系统都能实现必要功能.企业非常关注业务和技术问题,因为它们是妨碍①系统有助于企业规划并分析其营销活动,发现销售线索并管理客户接触和呼叫中心.②修正方案的问题(或对于少数幸运企业来说在首次实施时就将其做好)一般需要在业务上重点突出地针对几个目标,创建新技术或对现有技术重新集成来满足并调整组织结构,使企业更有效地运用新工具和新流程运作.参阅.,和所着怎样拯救)),,2002年泡沫之后话工厂》专辑,第48～57页.62麦肯锡高层管理论丛取得理想效果的首要和主要的障碍.问题的关键在于大部分企业管理者没能注意到的实施,无论是上马新解决方案,修复现有程序的重大问题,还是调整的应用功能,都可能对企业组织结构带来很多挑战.挑战源于系统在选定,建设和实施工作中需要涉及大量人员,粗略算下来,至少有一线销售人员,服务人员,业务分析人员,信息技术人员,大量管理人员等等.这么多的人员参与就存在责任落实的问题,而且说服员工使用系统的工作难度也很大.这些组织问题的解决,要求企业不能只按目前大多数公司所采用的严格要求,强硬推行的手法,当然,从资金投入和机会成本的角度来看,企业这样做有其道理.然而,事实上企业应该将作为一项针对内部用户推出的产品或服务,这样,它就和其他产品和服务一样,应该有很明确的价值,合理的价格,并经充分宣传,还要提供售后服务.根据我们的经验,临时组织起来的集中性实施小组无论能力多强,目标定得多么圆满,也很难做得尽善尽美.只有建立相应的机制,保证责任充分落实,促使企业内部在多个岗位上负责开发和实施的员工能得到充分圈最1成功不仅仅取决于软件被访者所占百分比季爵一卯了解何时/如何使用系统露霪广—一望裹务单位都能参与舅裹黑黑勇__一69系统的规划—一垫分壅搏圭鍪.促进使——囊黑舅__●79用者更方便地使用≮霭一一.一新系统需要企业文化上思变曼∞■回答实施成功的企业甏回答实施失败的企业资料来源:麦肯锡2003年度对60家保险企业董事.一般管理人员和管理高层的调查麦肯锡分析的激励,培训,业绩表现不断得到跟踪,这样才能使有效提高企业的长期业绩.对企业组织上的挑战是长期性的,而企业由于忙于解决技术细节问题和技术业务导向问题,常常因此忽略了这种组织上的挑战.企业能否重视这种组织上的挑战,与的成功息息相关(图表1)④.企业高级管理层的角色至关重要.对一线员工的影响非常大,可能遭到一线员工的强力抵制.因此,需要企业最高层明确,有力地提出要求,才能真正落实责任,促进变革.企业高层管理人员通过向一线员工详细阐明的实施目标,见①我们近期在保险业内对工作实施成败的因素进行了调查与访谈,我们听到很多企业管理者,从高层至ⅱ中层,都清楚明白地表明了这样的观点.同时,近期对11家美国大型企的研究也表明,对变革的阻力是实施的最大障碍.改善组织结构以发挥的效益63效期,参与人员,如何做利弊取舍等,并通过对阻碍变革的势力采取强硬措施,就会大大提高成功的可能性.组织方面的挑战解决方案的新建,调整和运行都需要大量人员的参与,他们有系统专家,业务分析人员,后台运营专家,使用定制报告修正销售营销工作和客户战略的管理人员,以及通过向录入数据获取丰富分析结论,并能据此指导企业行动的一线销售与服务人员.参与人数之众,参与程度之深会带来两大组织性问题:明确各项任务的负责人;如何改变这么多人的行为方式(图表2).图表2谁来负责?推行在组织上的障碍主要来自哪些方面田圈圄圈田地区示意性.各个公司实际的组织结构各不相同.负责人通常后首席营销官汇报.金球/公司君台远一业务簟元3业务簟元2业务簟元1一线用户田__实施进程中的组织性障碍■缺乏承诺,沟通一对角色,责任及如一没有积颦性何落实认识不清不想参与责任归属模糊不清从参与工作的信息技术管理人员和业务管理人员的角度来分析,瓷_啷___墨鲁_昌_64麦肯锡高层管理论丛就不难看出,从长期看,他们的职业发展更取决于在现有岗位上的业绩,而非方案实施的成功与否.管理人员的情况是,只要项目按时启动,按预算完成,软件运行正常,那么就算工作成功,即使软件无法实现所有发计功能,也不是他们的责任.同样,对于业务管理人员来说,也不用担心所有功能能否按计划实现,因为那属于技术问题.应用方案各方面的责任分属不同部门,常常很难集中整个企业的力量,协调一致地投入合适的人员,扫除瓶颈并做出有效的决策.极端情况下甚至可能会出现只有在陈旧的计划经济体制下才会经常出现的问题:各方缺乏主人翁责任感,未能挑选适用的功能,达不到既定业绩目标.例如,有家大型电脑生产企业的系统没有成功,是由于没人负责安排一定的时间,由系统终端用户提出对解决方案的需求,业务操作人员作为用户代理,缺乏对一线专业业务的必要了解,因此解决方案无法满足业务的需求.对很多企业来说,这家电脑生产商的经历很可能似曾相识.企业管理高层过分依赖那些不懂得如何使带来业务价值的技术专家,使很多早期项目流于失败.近几年来有的企业又有些过犹不及,的很多功能由业务部门来定义,部门的参与却又不够.这种情况的典型结果是某大型媒体公司的结局——业务需求定义得非常完善,但没有信息技术部门的充分参与,实施几个月后才发现所选技术要实现目标需要一年多的时间.最终,原始方案被放弃,不得不另起炉灶.令人惋惜的是,在组织上的职责不清
124924-55-74324Q-200403-22282728-306a6fad